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邮箱：whpxja@sohu.com
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项目经理人的日常工作
一、施工准备阶段（13项）
1、拟任项目经理前期介入项目投标
2、参加公司合同评审，并做好记录，向分管商务的副总汇报审核合同的意见
3、参加项目运营前期交底，为项目运营前期策划做准备
4、参与项目部的组建，按规定分解职责，信任并鼓励同事履职
5、建立甲方、监理、协作单位的沟通渠道
6、组织合同类文件资料、施工图纸的接收和学习
7、组织项目审图和图纸会审
8、编制施工组织设计并向监理移交、报批
9、项目运营前期策划，填报《项目运营前期工作销项表》
10、施工工艺图设计（含管线综合、支架设计等）、样板施工工艺的策划与设计
11、施工预算编制与两算对比
12、组织准备现场办公、仓库、住宿、加工场地、临时配电设施
13、组织生产资源：
13.1分包合作：共同招标，组织分包单位现场勘查，签订分包合同
13.2物资：编制《大宗物资进场时间安排表》，逐一按期推进和参与物资招标与签约，负责组织采购，按《物资计划编制指导书》规范
物资计划管理
13.3技术：施工工艺图交底、安全技术交底、专项技术方案、样板先行与审批
13.4现场施工环境条件推进计划、专业配合等
二、施工过程阶段：
1、每天：1.1上下午最少各一次去施工现场检查、指导工作
1.2记录一天的工作情况，发现当天的问题，并随时解决
1.3记住每一位施工班组长的名字，了解班组的责任心如何
1.4按需要随时与甲方、总包、监理见面进行沟通协调
1.5回复并响应工作中的每一个电话、短信、微信、邮件
1.6坚持阅读每天必看的各种报表和清单
1.7至少上网一次，查收和响应公司文件，并与公司互动
1.8考虑自己一天工作中失误的地方
1.9分析自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高
2、每周：2.1参加甲方或监理例会
2.2召开项目例会，必要时与项目成员、施工队进行个别沟通
2.3表扬项目部中表现优秀的现场管理人员
2.4每周五向行政人事部提交项目《周工作进度计划》
2.5检查上周计划与纠正措施的落实情况
2.6纠正在施工过程中一些错误的细节做法
2.7与监理、甲方关键人至少沟通一次
2.8请项目部成员吃饭或喝茶等活动1次
2.9与公司部门沟通协调1次
3、每月：3.1《工程进度及收款月报表》提交财务部
3.2 外报工程进度明细同时提交财务部
3.3按财务部下达的收款计划自发催收工程款
3.4必要时，接财务部通知，参加资金回收计划执行情况工作会
3.5向甲方提交月度施工进度计划
3.6分包费的月度结算，并考核施工班组1次
3.7督促兼职出纳冲账（市外工程为一个半月一次）
3.8敦促材料员主材辅材月度盘点、冲账（市外工程为一个半月）
3.9向行政人事部提交商务类文件资料目录、函件目录
3.10组织项目部月度学习工作会，考核项目部成员1次
3.11进行月度工作总结，拿出纠正预防措施
3.12认真进行自我考核1次
3.13至少一次和公司领导当面汇报工作
4、每季：4.1响应财务部对项目部各岗位的季度清查
4.2响应商务部门按节点计划对物资管理的清查盘点，编制、响应《项目物资管理销项表》
4.3 响应行政人事部对项目文件资料管理的季度清查
4.3 响应商务部门对项目签证与函件等商务清查
4.4响应质量控制委员会、安全生产委员会联合检查（每季2次）
4.5总结项目季度经济运行情况，拿出纠正预防措施
4.6准备季度工作会内容并在公司季度会上发言
三、工程收尾阶段（21项）
1、每周在工作群里发布一次项目现场收尾和商务的清项计划，每月发布《项目尾期重大事宜销项表》
2、按公司文件规定组织项目单机和联合调试运行
3、督促材料员完成“一合同一结算”、竣工盘点，提交至商务部门
4、各专业最后一次判工前，督促各专业负责人完成分包结算，按《收尾及完工项目结算节点计划表》中节点提交至商务部门
5、清理、完善、汇集工程竣工资料，与甲方是否需要竣工资料无关
6、清理、完善和汇总项目商务类文件资料
7、竣工报告向甲方正式递交与签收（不得延后）
8、竣工验收正式手续的推进、办理与取回，并向财务部移交
9、完善实际竣工草图，按期绘制和会签正式的竣工图
10、按合同的份数向甲方及有关部门书面移交竣工资料（含正式的竣工图）
11、培训甲方维保人员、发放工程使用说明书、进入工程保修并做保修记录
12、项目实际总工程量的计算式形成及A版结算的编制
13、结合竣工盘点、A版结算、工程合同及签价单，自发完成“单价追索”，督促材料员、施工员完成“三量对比”
14、B版结算总工程量的计算式形成及结算编制
15、A、B版工程结算、“三量对比”“单价追索”结果，按《收尾及完工项目结算节点计划表》中节点提交至商务部门
16、公司结算分析会，并落实会议意见
17、工程结算书面提交甲方，办理书面签收手续并统一交行政人事部存档
18、纸质版的文件资料原件按竣工资料（含竣工图）和商务类文件资料分别汇编、装订成册，按《收尾及完工项目文件资料（含电子档）移交月度计划表》中节点要求向行政人事部移交
19、电子版的文件资料由项目负责人按公司规定的12个子文件夹统一汇编好后，从速交行政人事部用移动硬盘存档
20、自发完成结算过程的洽谈、推进与沟通，必要时公司帮扶
21、工程结算审定文件由各方确定，取回结算审定文件，原件交财务部存档
备注：请各位项目经理人根据本项目所处的阶段，有计划、高效完成各阶段各节点的工作，务必自发行动，认真执行，切不可遗漏或随意应对；工程所处的三个阶段没有严格的分界线，可能会有时间上的重叠；如本项目的有些工作未在以上内容提及，也请一并纳入自己的日常工作。
1、拟任项目经理前期介入项目投标
2、参加公司合同评审，并做好记录，向分管商务的副总汇报审核合同的意见
3、参加项目运营前期交底，为项目运营前期策划做准备
4、参与项目部的组建，按规定分解职责，信任并鼓励同事履职
5、建立甲方、监理、协作单位的沟通渠道
6、组织合同类文件资料、施工图纸的接收和学习
7、组织项目审图和图纸会审
8、编制施工组织设计并向监理移交、报批
9、项目运营前期策划，填报《项目运营前期工作销项表》
10、施工工艺图设计（含管线综合、支架设计等）、样板施工工艺的策划与设计
11、施工预算编制与两算对比
12、组织准备现场办公、仓库、住宿、加工场地、临时配电设施
13、组织生产资源：
13.1分包合作：共同招标，组织分包单位现场勘查，签订分包合同
13.2物资：编制《大宗物资进场时间安排表》，逐一按期推进和参与物资招标与签约，负责组织采购，按《物资计划编制指导书》规范
物资计划管理
13.3技术：施工工艺图交底、安全技术交底、专项技术方案、样板先行与审批
13.4现场施工环境条件推进计划、专业配合等
二、施工过程阶段：
1、每天：1.1上下午最少各一次去施工现场检查、指导工作
1.2记录一天的工作情况，发现当天的问题，并随时解决
1.3记住每一位施工班组长的名字，了解班组的责任心如何
1.4按需要随时与甲方、总包、监理见面进行沟通协调
1.5回复并响应工作中的每一个电话、短信、微信、邮件
1.6坚持阅读每天必看的各种报表和清单
1.7至少上网一次，查收和响应公司文件，并与公司互动
1.8考虑自己一天工作中失误的地方
1.9分析自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高
2、每周：2.1参加甲方或监理例会
2.2召开项目例会，必要时与项目成员、施工队进行个别沟通
2.3表扬项目部中表现优秀的现场管理人员
2.4每周五向行政人事部提交项目《周工作进度计划》
2.5检查上周计划与纠正措施的落实情况
2.6纠正在施工过程中一些错误的细节做法
2.7与监理、甲方关键人至少沟通一次
2.8请项目部成员吃饭或喝茶等活动1次
2.9与公司部门沟通协调1次
3、每月：3.1《工程进度及收款月报表》提交财务部
3.2 外报工程进度明细同时提交财务部
3.3按财务部下达的收款计划自发催收工程款
3.4必要时，接财务部通知，参加资金回收计划执行情况工作会
3.5向甲方提交月度施工进度计划
3.6分包费的月度结算，并考核施工班组1次
3.7督促兼职出纳冲账（市外工程为一个半月一次）
3.8敦促材料员主材辅材月度盘点、冲账（市外工程为一个半月）
3.9向行政人事部提交商务类文件资料目录、函件目录
3.10组织项目部月度学习工作会，考核项目部成员1次
3.11进行月度工作总结，拿出纠正预防措施
3.12认真进行自我考核1次
3.13至少一次和公司领导当面汇报工作
4、每季：4.1响应财务部对项目部各岗位的季度清查
4.2响应商务部门按节点计划对物资管理的清查盘点，编制、响应《项目物资管理销项表》
4.3 响应行政人事部对项目文件资料管理的季度清查
4.3 响应商务部门对项目签证与函件等商务清查
4.4响应质量控制委员会、安全生产委员会联合检查（每季2次）
4.5总结项目季度经济运行情况，拿出纠正预防措施
4.6准备季度工作会内容并在公司季度会上发言
三、工程收尾阶段（21项）
1、每周在工作群里发布一次项目现场收尾和商务的清项计划，每月发布《项目尾期重大事宜销项表》
2、按公司文件规定组织项目单机和联合调试运行
3、督促材料员完成“一合同一结算”、竣工盘点，提交至商务部门
4、各专业最后一次判工前，督促各专业负责人完成分包结算，按《收尾及完工项目结算节点计划表》中节点提交至商务部门
5、清理、完善、汇集工程竣工资料，与甲方是否需要竣工资料无关
6、清理、完善和汇总项目商务类文件资料
7、竣工报告向甲方正式递交与签收（不得延后）
8、竣工验收正式手续的推进、办理与取回，并向财务部移交
9、完善实际竣工草图，按期绘制和会签正式的竣工图
10、按合同的份数向甲方及有关部门书面移交竣工资料（含正式的竣工图）
11、培训甲方维保人员、发放工程使用说明书、进入工程保修并做保修记录
12、项目实际总工程量的计算式形成及A版结算的编制
13、结合竣工盘点、A版结算、工程合同及签价单，自发完成“单价追索”，督促材料员、施工员完成“三量对比”
14、B版结算总工程量的计算式形成及结算编制
15、A、B版工程结算、“三量对比”“单价追索”结果，按《收尾及完工项目结算节点计划表》中节点提交至商务部门
16、公司结算分析会，并落实会议意见
17、工程结算书面提交甲方，办理书面签收手续并统一交行政人事部存档
18、纸质版的文件资料原件按竣工资料（含竣工图）和商务类文件资料分别汇编、装订成册，按《收尾及完工项目文件资料（含电子档）移交月度计划表》中节点要求向行政人事部移交
19、电子版的文件资料由项目负责人按公司规定的12个子文件夹统一汇编好后，从速交行政人事部用移动硬盘存档
20、自发完成结算过程的洽谈、推进与沟通，必要时公司帮扶
21、工程结算审定文件由各方确定，取回结算审定文件，原件交财务部存档
备注：请各位项目经理人根据本项目所处的阶段，有计划、高效完成各阶段各节点的工作，务必自发行动，认真执行，切不可遗漏或随意应对；工程所处的三个阶段没有严格的分界线，可能会有时间上的重叠；如本项目的有些工作未在以上内容提及，也请一并纳入自己的日常工作。
